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长江杂志封面报道还原天宇朗通

发布时间:2020-01-14 14:09:50阅读:来源:凯锐试验机

2006年底,刚刚拿到手机牌照半年多的中国手机制造商天宇朗通,当月销量突破60万台,成为国产手机品牌的第一名。2007年,天宇朗通单月销量突破180万台,全年销量超过1700万台,这个数字到了2008年底更是达到了2100万台。2009年3月,天宇朗通单月销量成功超越摩托罗拉,成为中国市场继诺基亚、三星之后的第三大品牌。

一家从2002年才开始生产手机的民营手机制造商,如何在这个竞争激烈的行业迅速成长为行业内的巨人?它的缔造者又是一个怎样的人物?这个人为天宇朗通选择了一条怎样的成长路径?

还原天宇朗通:一个中国手机制造商的崛起路径

它是一家手机集成商,它在全世界范围内寻找资源,高效率、低成本、快速度地将已有的软件和硬件集成为成熟稳定的产品。

文_李翔 余楠

1993年,荣秀丽经过两年学习,拿到了自己的MBA文凭。她已经30岁,却一事无成。

她是个大个子姑娘,理应经常为自己穿什么衣服发愁,也可能后来因为选择太少,索性就随心所欲,看上一款白底大花儿的外套时就说,“哦,上帝说现在可以穿花衣服了”,那就试试。她说话时就像拖拉机的马达,运转得又迅速又响亮,声音里透着对生活的热情,这种热情来得毫无顾忌、随心所欲。

16岁时她从河南新乡老家考入了湖南大学,到机械与汽车工程学院攻读内燃机专业,毕业之后也就顺理成章分配到了大名鼎鼎的洛阳拖拉机研究所。它是由原机械工业部洛阳拖拉机研究所和中国一拖拖拉机、汽车研究所合并组建的独立研发机构。但是很快,拖拉机手不再是最典型的劳动模范形象,拖拉机也不再是时髦的交通工具。潮流的变化正是如此迅速。因此,当荣秀丽经过两年的学习拿到MBA学位,开始重新思考自己的前途时,她决定自己一定要进入“未来10年最有发展前景的朝阳行业”。

“那时候我人很膨胀,自信过度,觉得世界上什么事情都能干,只有想不到的,没有做不到的。”荣秀丽说。她当时认为自己想到了自己要找的最有未来的行业——无线通信行业。不过,在当时确实没有人能明白到底无线通信究竟在商业上意味着什么。 用荣秀丽的话说,“有线都没搞全呢,就开始看无线”。但是“无线里面基础设施方面的水太深”,荣深感自己作为一个内燃机专业的人“太没有优势了”,“那就搞终端吧”!就当时而言,作为今日应用最广泛的无线通信终端,手机诞生也才刚刚10年,后来的手机大佬诺基亚刚刚决定少做一些造纸、汽车轮胎和电缆的生意,开始努力要把自己转变成一家专业的手机制造商。1992年时,诺基亚的新任CEO奥利拉大胆预言:“未来将属于通讯时代,诺基亚要成为世界性的电信公司。”

荣秀丽选择进入了一家香港人开办的做交换机的公司。然后,她很迅速地说服自己的老板开始一家芬兰手机厂商的代理业务。因为这才是未来所在。不过未来喜欢开玩笑,作为操盘手的荣秀丽发现自己面临着160万元的亏损。香港老板决定要撤资,不知道是出于内疚还是出于对自己判断的坚持,荣秀丽决定自己接过公司,老板的投资就算做自己的借款。她决定为自己找个合伙人来共同承担风险和已有的债务。一个刚刚大学毕业没多久的小伙子倪刚觉得值得一赌,他后来成了荣秀丽的丈夫、公司的副总裁和大股东之一。

事实证明,这次对未来的判断英明无比。荣秀丽和合作伙伴倪刚在1995年成立的百利丰公司在手机分销业务上取得了不错的成绩。开始时,百利丰公司主要从事芬兰模拟电话百利丰在中国的分销业务;3年之后,这家公司已经成为北电、三星和爱立信手机在中国的代理。荣秀丽的百利丰在巅峰时期掌控着三星手机在全国超过50%的市场份额。而且,按照当时的手机销售模式,她几乎是躺在家里数钱。后来荣秀丽对媒体说:“我们(当时)卖一台手机挣三四百块钱,三星最少也能挣200块,特别容易。”手机全行业的平均毛利率高达40%—50%。厂商拿走了最大头的20%—30%,代理商拿走了10%—15%,而终端渠道只有5%左右。在这个手机价值链中,承担风险最大的是手机厂商,门槛最低的是终端销售渠道,最舒服风险也最小的则是代理商。“代理商挣得最多,付出的最少”,“当时你确实很挣钱,也确实很舒服,可是我就觉得这个好像不对,这个从逻辑性上来讲是不合理的。”

荣秀丽用最简单的逻辑来判断:不合理的事情就必然不能持久。她后来开玩笑地说:“不合理,可是我又不能改变!因为我不是厂家,我是这个环节中的一环,我听厂家的。厂家给我什么政策,我就怎么干。我做不了主,一生气就自己做了厂家了。”

后来在谈笑时,她称自己做百利丰时的角色是“机器贩子”。不想做毫无智力成分、拿到代理权后只需要在家数钱的“机器贩子”,同时也意识到这种舒服的局面决不能持续太长时间,荣秀丽迅速决定把手头的存货全部转让给另一家手机代理商广州鹰泰。后来她对媒体说,由于鹰泰坚持要求每台手机降价500元,咬牙同意之后,自己“在15分钟内亏损了2000万元”。

不过,做手机分销商的经历至少带给了荣秀丽两点收获。首先,她有了钱可以来投资手机生产,这笔钱大约为两个亿。其次,“做了很多年的分销之后,我特别领悟分销商会怎么想,会怎么干,”荣秀丽说。卢伟冰,康佳手机曾经的全国总经理和现在天宇朗通国内GSM事业部总经理、海外事业部总经理,在他关于天语手机商业模式的研究论文中写道:“在这一阶段,荣秀丽女士完成了其原始资本的积累。同时分销业务让荣秀丽女士对中国消费者、对手机产品的需求了解深刻。”

回忆自己在1993年决定进入“朝阳行业”手机时,荣秀丽说:“终端是一个相比较之下容易掌握的技术,很简单,而且很朝阳,就找了机会进去。进去之后,就一发不可收拾。”“因为那个东西确实很朝阳,每年都有很大的变化,刺激得你根本不能停下来,现在更要命,天天都是百米赛跑,一个百米接着一个百米!”

转做手机厂商的荣秀丽很快就吃到了苦头。2002年,不做机器贩子,要做厂商的荣秀丽注册成立了天宇朗通公司。第一个问题就是,当时的手机牌照仍然处于审批制阶段,而且一家民营企业要想拿到手机牌照几乎不可能。这就意味着天宇朗通只能做贴牌生产厂商。

第二个问题同天宇朗通当时的远见或者说鲁莽有关:荣秀丽决定在2003年成立自己的手机研发中心。这个决定让天宇朗通后来可以自豪地宣称,自己是“贴牌企业中唯一有自主研发能力的厂家”,但在当时却差点把这家公司葬送。荣秀丽从硅谷请了一拨人回来做手机研发,“那个时候她是无知者无畏,”卢伟冰说,“开始的时候她的预算是2000万,如果2000万元做不成就算了,马上就撤”。最后的结果是,天宇朗通亏损金额总计接近1个亿,到2005年初的时候,天宇朗通光回收回来的坏手机就有5万台。

“本来想挖一口井,结果自己却掉了进去,差点被淹死。”卢伟冰开玩笑地说。当然,能够淹死天宇朗通和荣秀丽的可不止研发无底洞这一口井,还有不知何时才能放开的手机牌照限制。

荣秀丽还发现自己实在不适合从事制造业。她曾经试图去管理一家手机制造工厂,结果她像哥伦布发现新大陆一样,发现“我这种人根本管不了工厂”。

“你想,一进工厂就先画很多线,然后测试这个工序是先下左手还是先下右手,有几道动作;这样一道线一道线排下来,测量每道工序需要几分钟、几秒钟⋯⋯最后它把你弄成了一个机器人”。尽管她在2004年和2005年坚持了两年,而且每天都在工厂里待到了晚上12点,但她还是无法忍受这种制造业的纪律和机械,“我坐在那儿就开始发晕,你说这怎么忍受得了啊!我彻底失去了信心!”荣秀丽叫道。

不过,这一次好运站到了荣秀丽这一边。

首先,一家名叫联发科的台湾公司将天宇朗通从研发无底洞中拉了出来。在卢伟冰的论文研究中,他将中国手机产业的发展分为四个阶段。前三个阶段分别为:1999年以前的国外品牌完全主导时期,国内销售的手机都是跨国公司的品牌;1999年到2002年的欧洲、韩国设计公司提供方案时期,法国手机模块厂家和韩国贴牌手机厂家提供的技术方案让1999年成立的5家中国手机制造商进入黄金时期;2003年到2004年短暂的中国设计公司提供技术方案时期;以及2005年开始的“MTK时代”。

MTK是成立于1997年的联发科科技股份有限公司的简称。成立之后,这家IC专业设计公司就一直扮演着行业颠覆者的角色。联发科最早进入光驱存储市场。“在当时竞争已非常激烈的市场中,4倍速和8倍速机型是销售主流,联发科却决定推出20倍速的产品,使产品一步到位。”卢伟冰在论文中这样描述。结果,联发科在光驱领域马上颠覆了日本厂商的垄断地位。接下来,联发科又将DVD内分别承担视频和数字解码功能的两颗芯片整合到了一颗芯片上,并提供相应的软件方案。通过这种方式,联发科颠覆了DVD芯片市场。它在内地DVD市场占据了60%的芯片供应量,而全球80%的DVD产自中国内地。2003年,进入手机芯片设计之后,联发科为手机制造商提供包括软件和硬件在内的全面解决方案,这一举措马上改变了国内手机业的格局,所有采用联发科解决方案的国内手机制造商,马上和全球最主要的手机生产商站在几乎同等的起跑线上。联发科提供“技术弹药”,国内手机厂商只需要在手机设计、硬件质量和销售、品牌建设上努力即可,国内手机生产厂商一下达到了上千家。联发科也由此成为著名的山寨手机厂商的幕后发动机,它的创始人蔡明介因此被称为“山寨教父”。

联发科也开始向荣秀丽的天宇朗通提供“弹药”。不过,荣秀丽却并没有因此就裁掉自己的研发部门,像大多数国内手机制造商一样染上“MTK依赖症”。这为天宇朗通在联发科的众多门徒中脱颖而出奠定了基础。之所以这样做,和荣秀丽从渠道商转做手机厂商的想法一样:太舒服的日子必然不能持久。

手机牌照的问题也在2006年得到了解决。荣秀丽在这年的4月份拿到了自己从2002年就开始等待的手机牌照。

不能忍受制造工厂的个性,反而让荣秀丽选择了一条轻资产运营的道路。天宇朗通“抛弃了老的手机企业喜欢自建生产线的模式,强调生产外包。”卢伟冰说。这种方式反而被证明是利大于弊,“由于生产线的建造是企业固定资产沉淀最大的地方,销量的下滑就意味着生产线的大量闲置和固定资产的折旧问题。天宇朗通生产外包模式,既避免了生产线的初始大量投入,使公司成为一个固定资产很少的公司,也就是‘轻资产’公司,同时也有效地抵消了产生大量波动所带来的损失。” 这让荣秀丽又可以自豪地宣称:天宇朗通一直秉承“小公司、大生意”的逻辑,强调企业的虚拟扩张,避免物理扩张。这正是当下最时髦的理念。到现在为止,天宇朗通也只是一家拥有不到1600名工作人员的公司。

对研发和生产这两个问题的解决方式,基本上铸就了天宇朗通这家公司的模样:它是一家手机集成商,它在全世界范围内寻找资源,高效率、低成本、快速度地将已有的软件和硬件集成为成熟稳定的产品。

荣秀丽和天宇朗通选择的是叠加巨人的方式,“站在巨人的肩膀上发展”,而且不仅是站在一个巨人的肩膀上发展;因为自己集成商的定位,天宇朗通对合作伙伴的选择也格外苛刻,“我这个人奉行谁最牛就跟谁合作,没什么想法,你最牛我就赶快跟你合作。”荣秀丽说。天宇朗通在芯片上的合作者包括我们已知的联发科,联发科毫无疑问是2.5G时代GSM手机软件最好的整体解决方案提供厂商,在3G手机的研发上,天宇朗通又为自己选择了高通和微软这样的合作伙伴。在代工方面,天宇朗通选择的合作伙伴是富士康、比亚迪、东信和微密。这些代工厂商同时也是诺基亚和三星的代工厂商;富士康更是全球的代工业之王。

荣秀丽的“苦出身”则决定了天宇朗通的平民风格。“我一直坚信,好东西一定要是便宜的。”荣秀丽说。卢伟冰的描述是:天宇朗通的消费者定位是满足80%大众的需求,为消费者提供“平价奢华”的产品。

按照荣秀丽自己对天宇朗通成长经历的划分,在2007年之前,天宇朗通一直在做的是去学习怎么做手机;结果,用了5年时间,这家公司不但学会了如何做手机,而且成为国内最大的手机制造商;2007年之后,天宇朗通学习的新本事则是荣秀丽一直津津乐道的“集成”。这是荣秀丽在别无选择的情况下,为天宇朗通选择的最具竞争力的路径。

与此同时,整个行业都在发生新的变化。中国国内出现了三种3G的标准,相应的,天宇朗通的合作伙伴中也出现了中国移动、中国联通和中国电信这样的运营商,以及高通和微软这样的软件和技术巨头。包括诺基亚、苹果、Google和微软在内的巨头们自身也都在调整和变化,它们都在手机领域表现出了更多的雄心和创造力。一向奉行“变化”和“快跑”准则的荣秀丽,接下来会带领着她的公司进行怎样的变化,天宇朗通还能跑得有多快?这家公司接下来的变革催化剂会发生在哪个领域,是资本市场——按照华平的投资计算,它已经是一家估值超过70亿元的公司,是公司销售模式的变革带来的品牌强化效应,还是荣秀丽一直津津乐道的“集成创新”开始大规模斩获战果?这是只有未来才能回答的问题。

卢伟冰——荣秀丽文质彬彬的下属说,自己的老板是这样一种人,在玩斗地主时,无论她拿一手多么烂的牌,只要手上有炸弹,她就一定会打出来。现在,她正出牌。

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